"Discutir no es malo”, por Javier Moreno Zabala, Alumni CEU

Discutir no es malo

Para mejorar proyectos, generar nuevas ideas, innovar o resolver problemas, muchos equipos están acostumbrados a discutir e, incluso, entrar en conflictos de intereses. Pero no siempre es así. Desgraciadamente trato con equipos que son reticentes o incapaces de lidiar con las emociones que afloran en las discusiones. De hecho, es bastante frecuente observar cómo dan marcha atrás con tal de no suscitar algún arrebato emocional derivado de una discusión de trabajo.

Evitar los conflictos es algo natural y responde a cierta racionalidad en nuestra conducta humana. Seguro que recuerdas aquella vez en la que te metiste en alguna discusión y, al final, te calificaron de inmaduro, impulsivo o poco profesional. O puede que pertenezcas al grupo de personas que es más directa, en cuyo caso te habrán calificado de abrupto o poco considerado con los demás. En cualquier caso, parece lógico que, ante estas experiencias, muchos opten por evitar situaciones donde se puedan desencadenar emociones encontradas.

Las emociones no son un lastre

discutir Necesitamos desarrollar una nueva manera de manejar las emociones porque forman parte de nuestra esencia y nos ayudan a sacar partido de las oportunidades que se nos presentan y, al mismo tiempo, nos protegen de los peligros. Por ejemplo, si cometemos un error, nos sentimos mal y eso nos ayuda a memorizar el evento y evitar repetirlo. Cuando decimos algo inapropiado y sentimos rechazo, aprendemos a modificar nuestra conducta para lograr un mayor grado de aceptación. Las personas no podemos dejar nuestras emociones en casa y trabajar de manera insensible.

No juzgues; indaga

Entender el origen de las emociones es clave para comprender su impacto en el equipo y, desde una posición de liderazgo, nos ayuda a tomar las decisiones más adecuadas en cada momento. Recordemos que las emociones son los síntomas, pero no el diagnóstico de un problema. Cuando una persona estalla en una reunión nos indica la necesidad de indagar los motivos: se ha sentido atacada en lo personal, cree que se está cuestionando su trabajo, piensa que alguien ha desafiado su esquema de valores o, por ejemplo, que se duda de su capacidad para obtener resultados. En cualquier caso, hay una alarma que nos indica que esa persona necesita ayuda para expresar el conflicto y poder trabajar las acciones pertinentes que nos lleven al mejor encaje posible.

Cuando una persona reacciona de manera exaltada lo mejor es parar.

En ningún caso buscamos hacer sentir a ese colaborador mal o estigmatizado por su comportamiento. ¿Cómo? No presumiendo que sabes cómo se siente y por qué. Es decir, no diciendo “veo que estas enfadado, por favor, dime qué te pasa”. Creo que lo más adecuado es parar y dar tiempo:

“entiendo que este asunto es importante para ti; así que necesito que nos sentemos aparte y me ayudes a entender el caso para valorar cómo debo actuar”.

discutir En mis sesiones de mentoring, muchas veces los mentees me preguntan si esta conversación debe agendarse para más tarde o hacerse en el momento. Es difícil responder qué haría yo, porque cada persona y situación es diferente. Sin embargo, en general, animo a mantener esa conversación en el momento, pero a solas, sin público. Posponerla significa que tenemos que recuperar el punto en el que estábamos, rememorar la situación, y eso añade cierta tensión. Hay una excepción: cuando la persona rompe a llorar, se desmorona o se muestra furiosa en exceso. En estos casos, hay demasiada carga emotiva que contamina la presencia de racionalidad, así que, lo más sensato es tratar el asunto más tarde, cuando haya recuperado el aliento o la calma: “esto es importante; necesito entender lo que ocurre así que, por favor, tómate tu tiempo, ordena tus ideas y mañana nos vemos”.

Escucha, aprende y reflexiona antes de actuar

Durante la conversación, la principal misión del mánager es escuchar activamente al colaborador en cuestión; haciendo preguntas para entender no para imponer o manipular. Anota y contrasta tu nivel de comprensión solicitando ejemplos y aclaraciones. Importante: en cuanto al plan de acción, la inmediatez no es aconsejable. Antes de articular una respuesta, reflexiona sobre todo lo que has extraído de la conversación.

Debemos aprovechar y preguntar sobre cómo cree él/ella que deberíamos actuar, qué cosas deberían suceder para que se sintiera mejor o apreciara cambios favorables, qué le resultaría ofensivo, etc. De esta manera, acotamos nuestro perímetro de acción y si alguna de sus aportaciones o sugerencias no nos parece razonable o viable, seamos transparentes y digámoslo para no generar falsas expectativas: “no estoy en disposición de acometer X, pero tal vez podría hacer Y, ¿cómo lo ves?”

En la mayoría de los casos, cuando nos sentimos escuchados y comprendidos, con independencia de si hemos obtenido todo lo que pretendíamos o no, la intensidad de nuestro estado emocional decae y nos volvemos más razonables. Si, por el contrario, estamos ante una persona que no es capaz de conciliar en repetidas ocasiones, tal vez debamos acometer una conversación de feedback orientada a trabajar el impacto de su actitud sobre su desempeño.

Comparte tus reglas de juego

Abordar la importancia de la gestión emocional del equipo es importante. Incorporar nuestra visión del papel que juegan las emociones en el trabajo del grupo, cómo manejarlas, dónde están los límites, qué hacer ante determinadas situaciones, forma parte de la labor de un mánager. Definir, de antemano, los comportamientos esperados y deseables de nuestros colaboradores añade valor al trabajo de equipo y mejora la productividad.

discutir Mostrar las emociones no puede motivar el castigo o la crítica. Responder a las emociones con más emociones requiere madurez directiva, control y un deseo de influir positivamente sobre los colaboradores. El rol de un mánager es guiar al equipo para que sea capaz de discutir sin pelear para lograr construir las soluciones más relevantes. Sin emociones no hay pasión, y sin pasión no hay diversión. Enseña al equipo a canalizar sus emociones para mejorar la calidad de sus decisiones, aumentar su cohesión y sentirse apreciados y reconocidos.