“La moda del “falso” Jefe-Coach” por Javier Moreno Zabala.

¿Puede un jefe que dirige personas y toma decisiones de negocio hacer de coach y provocar la apertura total de su colaborador?

Llevo tiempo recibiendo solicitudes para formar a los mánager (personas con colaboradores a su cargo) para ser líderes-coach de sus equipos. Confieso que al principio la idea me resultaba atractiva pero cuando descubres que algunos profesionales de recursos humanos buscan que sus mánager ejerzan de jefes y coach, la mezcla de roles me preocupa.

El problema es que hemos confundido los términos. Tengo la sensación de que el abuso de anglicismos nos ha conducido a malinterpretar el rol de un jefe: sólo podemos ser una cosa a la vez y quien trate de jugar los dos roles al mismo tiempo termina por confundir y frustrar a sus colaboradores.

El coaching ayuda a las personas a desarrollarse y ser mejores en lo que hacen. Tanto el coach como el cliente (coachee) deben centrarse en lo que hay que cambiar para que éste mejore en su rendimiento entendiendo su punto de partida y la meta a conseguir. El coaching no es solo para corregir situaciones de bajo rendimiento. También sirve para crecer profesionalmente en términos de habilidades y competencias.

El coaching es un proceso de aprendizaje dinámico que aborda cuestiones técnicas y psicológicas.

Consiste en ayudarle a aprender en lugar de enseñarle. Consiste en liberar el potencial de una persona para incrementar al máximo su desempeño.

En el ámbito profesional, empleamos algunas herramientas procedentes del coaching para mejorar la relación entre los miembros de una unidad. Para construir equipos de alto rendimiento o mejorar la cohesión interna.

¿Significa esto que un jefe pueda o deba ejercer de coach para sus colaboradores? ¿Es aceptable entablar una relación basada en el coaching con los colaboradores?

Necesitamos jefes que ejerzan su liderazgo desde la ejemplaridad, siendo referentes de su equipo. Sobre todo, porque buscamos un guía. Habitualmente imitamos los comportamientos de quienes nos dirigen. Ser un buen referente requiere desplegar comportamientos como la humildad, empatía e integridad. También en apoyarse en los valores de la compañía. En tener una actitud positiva, autocontrol, profesionalidad. En ser buenos jugadores de equipo cuando es necesario.

¿Qué te parece si, para no generar malentendidos, a este rol le llamamos Jefe-Entrenador?

Hay mánager que han decidido liderar su equipo hacia la consecución de resultados desde su implicación en el desarrollo de sus colaboradores para alcanzar el éxito a través de ellos, gracias a ellos. No son coach profesionales pero creen que la generación de valor está en extraer el máximo desempeño de sus colaboradores generando las condiciones para que el grupo trabaje con eficacia. Ayudan a desarrollar el potencial en el trabajo. Y todo esto, ¿lo va a hacer en reuniones de grupo? ¿Con procesos de obligado cumplimiento? ¿Por e-mail? No. La capacidad de liderazgo del Jefe-Entrenador se sustenta, en gran medida, en la capacidad de mantener conversaciones potentes con los miembros del equipo.

En demasiadas ocasiones oigo lamentarse a los mánager y directivos sobre no disponer de tiempo para hablar con su gente a nivel individual: “¡ojalá tuviera tiempo para eso!”. Hacerles ver que este diálogo es fundamental para ejercer su rol y desarrollar su función dentro de la empresa resulta una ardua tarea. Liderar sin conversar no es posible.

Actualmente, los Jefes necesitan aprender a conversar dentro del ámbito del trabajo, con profesionalidad y afectividad. Deben motivar a los demás a emprender acciones que mejoren situaciones. A aportar resultados. A cambiar malos hábitos. También a acercar posturas y conectar ideas. A producir logros. En definitiva, a generar valor para todos.

El modelo de actuación del Jefe-Entrenador pasa por reducir distancias y modificar ciertas actitudes y poses. Se busca fortalecer el perfil más humano del liderazgo a través del ejercicio de la escucha y la observación, cultivando un tipo de autoridad que va más allá de la que emana del puesto, que se cimienta en el cultivo de la confianza. No siempre es posible esa proximidad física. Sí la emocional y, sobre todo, la disponibilidad verdadera a conversar y escuchar a los demás.

Ganarse la confianza del equipo es muy difícil. Nuestros colaboradores, se fían de quienes son auténticos, francos y sin complicaciones. No pretenden hallar respuesta a todas sus preguntas; tampoco, nosotros debemos hacerlo. Buscan que seamos curiosos y sepamos cuando toca guardar silencio.

Solicitar su opinión mediante el feedback es un ejercicio muy recomendable que nos va a aportar mucha información sobre cómo se nos percibe y qué impacto ejercemos sobre el grupo.

Nuestros colaboradores no buscan servicios de “coaching” en la relación con su jefe.

Un jefe juega dos roles: apoyar el desarrollo de sus colaboradores y evaluar su nivel de desempeño. Desde este punto de vista, la relación con un Jefe-Coach es difícil porque ¿Cómo le voy a contar mis limitaciones?¿Y mis debilidades? ¿Mis creencias? ¿Valores, etc…? ¿A quién tiene que evaluar mi potencial y desempeño? Por eso es tan complicado pasar a liderar un equipo desde la concepción del coaching.

El jefe no sólo es una fuente de soporte para el colaborador en lo que respecta a su carrera y progreso dentro de la organización, sino también es quien evalúa y toma decisiones en base al negocio. Es decir, paradójicamente, para ayudar al colaborador, desde un contexto de coaching, éste debe abrirse lo suficiente como para dar a conocer sus áreas de mejora a la persona (el jefe-coach) que debe interpretarlas correctamente para procurarle el desarrollo esperado… sin caer en el sesgo de sobre valorar sus debilidades. Gestionar este dilema no es nada fácil.

Así que, por favor, no pongamos esta excesiva carga de ejercer de coach a los jefes y ayudémoslos a ser buenos entrenadores y referentes de sus equipos.

Javier Moreno Zabala, con raíces jienenses, es licenciado en Ciencias Económicas por CEU San Pablo. International MBA por el Instituto de Empresa de Madrid (IE Business School). Completó su formación financiera en la Harvard Extension School de Boston.

Con más de veintitrés años de experiencia, Javier ha ocupado puestos de alta dirección en empresas de diversos sectores de actividad. Ha sido director general en Experian Marketing Services Group y CheetahMail. También director comercial en empresas como Uni2-France Telecom y Recall Information Management. Y ha sido adjunto a la dirección comercial en KLM Royal Dutch Airlines.

Actualmente, como socio fundador de la firma Dealing with People, actúa como consultor en diferentes empresas e instituciones. Es formador en materia de liderazgo y gestión de personas.

Javier compagina su día a día con tareas de profesor invitado en el ICEMD (Instituto de la Economía Digital de ESIC). Es miembro del CDCE (Club de Dirigentes de Comercio Electrónico de España). Es conferenciante en materia de liderazgo. También destacamos que es autor de los libros “Liderar sin molestar: 7 herramientas para ser un buen jefe” y “Liderar sin perder tu identidad” y mentor en el Programa de Mentoring de la agrupación CEU San Pablo.